Change management during business transfer: Case Service Desk at an IT company

Abstract

Yritys X:n ICT-liiketoiminta siirrettiin Yritys Y:lle liikkeen luovutuksena 1.1.2021. Mukana siirtyivät palveluja tuottava henkilöstö. Ensimmäinen toimintavuosi jatkettiin ”as-is” tavalla, eli varsinainen tuotantoon siirtyminen tapahtui vuoden kuluttua. Tuleva muutos aiheutti epävarmuutta ja pelkoa työpaikasta ja työtehtävistä. Tästä syntyi tarve kartoittaa tilanne ja selvittää koettua muutosvastarintaa. Haluttiin avata syyt vastarintaan, saada tieto siitä, mikä pelon aiheutti. Opinnäytetyön tarkoitus oli analysoida muutosvastarinnan ilmentymistä ja esittää keinoja sen poistamiseksi. Haluttiin etsiä juurisyyt muutosvastarinnalle ja siten selvittää miten voidaan korjata syntynyttä vahinkoa ja saada organisaatio toimivaksi. Opinnäytetyössä käytettyjä menetelmiä olivat haastattelut ja kysely. Näillä kerättiin tietoja asianosaisilta ja saatiin alustavaa pohjaa muutosvastarinnalle sekä siitä, miten se olisi voitu minimoida heti alusta. Käyttämällä näitä kahta toimintatapaa, pystyttiin keräämään kokemuksia ja näkemyksiä henkilöiltä, jotka olivat siinä keskeisinä työntekijöinä. Runkona käytettiin John P. Kotterin teoriaa muutosvastarinnan taltuttamisesta sekä Kurt Lewinin muutosteoriaa. Haastattelu ja kysely rakennettiin John P. Kotterin Muutosvastarinnan käsittelyn mallin mukaisesti. Kysymykset pohjautuvat mallissa olevien eri painopisteisiin. Kysymyksissä kysyttiin informaation määrästä, ajankohdasta sekä Service Desk- työskentelijän mahdollisuudesta osallistua muutoksen suunnitteluun. Kurt Lewinin muutosjohtamisen mallia käytettiin opinnäytetyössä kuvastamaan, miten prosessi on edennyt ja miten Service Deskin työntekijät ovat reagoineet ja vastanneet käynnissä olevaan muutosprosessiin. Haastattelujen ja kyselyiden pohjalta nähdään miten informaation puute ja ajoitus ovat vaikuttaneet muutosvastarinnan syntyvyyteen ja kasvuun sekä aiheuttivat hämmennystä ja pelkoa tulevasta. Pitkään jatkunut muutos Yrityksessä X aiheutti myös muutosväsymystä, joka on nähtävissä kyselyn vastauksissa. Muutosvastarintaa ja väsymystä olisi voitu selvästi vähentää sisällyttämällä Service Desk henkilöstöprosessiin ja sen eri vaiheisiin. Tyytymättömyyttä lisäsi se, kun henkilöt jäivät vähemmälle huomiolle eikä heidän murheitaan ja kysymyksiä otettu tarpeeksi huomioon. Ongelmallisia puutteita havaittu molemmissa yrityksissä. Muutosvastarintaa ei koettu kaikissa Service Desk- ryhmissä. Tämä selviää myös saaduissa vastauksissa ja palautteista. Jatkoa varten eri ryhmien huomioiminen ja informaation kulkuun on panostettava, jotta muutosvastarinta ei kasva.

Company X’s ICT department was transferred to Company Y in January 2021 along with the workforce. The first year continued in the “as-is” status before moving to production. The upcoming change resulted in uncertainty and fear for jobs and work tasks. This resulted in a need to mapping and pinpointing experienced change resistance. There was a need to open up the reasons for the resistance, in order to understand what triggered the fear. The aim of the thesis was to analyze change resistance and to find ways of removing it. Finding the core elements was the key to resolving the change resistance, as well as damage control in order to create a functioning organization. The research methods used in the thesis are a questionnaire and interviews, through which information was collected from the parties involved in the change, i.e., their opinions and fears that caused the change resistance. Furthermore, information was gathered on points that could have been handled differently from the start. Using John P. Kotter’s Methods on Dealing with Resistance to Change, the questions in the questionnaire were set up to cover points such as information received, timeframe, and how the Service Desk teams could influence the ongoing process. Kurt Lewin’s Change Management Model was also used to describe how the change process was progressing and how the Service Desk team reacted to it. Based on the interviews and questionnaire, it became obvious that the lack of information and communication had affected the rise and growth of change resistance. Missing and insufficient information resulted in confusion and fear of what was coming. In addition, the long history of ongoing change at Company X had resulted in change fatigue, which could be seen in the questionnaire answers. Both fatigue and resistance could have been significantly reduced by involving the Service Desk team more. Discontent grew when the people in the teams thought they were not heard, or their concerns were not listened to. Lack of information and communication was found at both companies. Not all the Service Desk teams experienced change resistance, which could be seen in the answers and responses given. In future changes and projects, it will be important to acknowledge the different groups and to keep up information and communication in order to minimize change resistance.